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走进华为

刚刚好完美的管理
文章来源: 发布日期:2009-10-12
在外从职这些年间发现,许多高阶主管,努力想要制定一项能藉由员工使公司获利的策略。通常他们会归结出一个简单算式:较少的员工人数等同于较低的成本。这样的算式没有从广泛的角度考虑,生产力其实奠基于每一位成员投入的心力。如果能把注意力放在使每位员工的贡献最适化,而不是寻求降低雇用员工的成本,公司才能创造更好的绩效。

    据一调查显示,员工高度投入的组织比其竞争者的盈余高出18%,而且成长速度也比同业来得快。相反地,在员工较不投入的公司,管理上的疏忽削减了团队精神,同时也带走一大块获利能力。

    世界最大员工意见调查与公司绩效数据库中的数据显示,在团队合作过程中,队伍最前线的主管,能比高阶主管发挥更大影响力。努力工作而且用心的主管,甚至可以激励最愤世嫉俗的员工。优秀的主管能让公司得到更好的获利结果;不仅是藉由改善员工生活来达成,更确切地说,是使他们的生命变得更好。要辨识出使员工更投入工作,并转变为获利机制,需要许多研究才办得到。

    员工投入的价值

    在团队合作过程中,队伍最前线的主管,能比高阶主管发挥更大影响力。努力工作而且用心的主管,甚至可以激励最愤世嫉俗的员工。像杨这种很优秀的主管,能让公司得到更好的获利结果;不仅是藉由改善员工生活来达成,更确切地说,是使他们的生命变得更好。

    要辨识出使员工更投入工作,并转变为获利机制,需要许多研究才办得到。十多年前,盖洛普机构广泛观察公司如何管理员工,最后认为大多数公司都只是在瞎蒙。管理者假设有一种普遍的「满足」水平存在着,可以适用于整间公司,而他们(高阶团队)则主导着公司员工对于公司的感受。这些假设都是错的。

    盖洛普从其社会科学家中挑选出一组团队,检视数据库里的一百万份员工调查、数以百计使用了几十年的问题,以及各组织从员工名册得来有关事业单位绩效的每一个变数。分析这些数据以找出问卷中的哪个问题,也就是哪个工作面向,是能够解释影响员工职场生产动力的最有力因素。最后出现职场十二要素,当作员工与老板间不成文社会契约的核心。透过员工对这十二个最重要问题的答复,以及其影响绩效的日常行为,这一百万位员工诉说的是:「如果你为我们做到这些,我们就会做公司需要我们做的事。」

    所浮现的卓越管理十二要素如下。(摘自盖洛普中文版Q12问卷)

    一、我知道公司对我的工作上的期望。

    二、我有做好我的工作所需要的材料和设备。

    三、在工作上,我每天都有机会做我最擅长做的事。

    四、过去七天当中,我由于工作出色受到认同或赞扬。

    五、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。

    六、在工作上,有人鼓励我的发展。

    七、在工作上,我觉得我的意见受到重视。

    八、我的公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。

    九、我的同事们致力于做优质的工作。

    十、我在工作上有一个最要好的朋友。

    十一、在过去的六个月内,工作上有人和我谈及我的进展。

    十二、在过去一年中,我在工作上有学习和成长的机会。

    在这些要素的背后,是一些在职场里关于人性的基本真相。每一个要素与更佳工作表现之间的相互关系,不仅为优秀的管理画出准则,也揭示关于人类心智──经由几千年来搜索粮食、狩猎,以及在组织紧密且稳定团体中相互合作的形塑──令人惊叹的洞见:如何在一个相对而言较新的人为立体世界、计划时间表、企业的模棱两可,以及不断改变之团队伙伴关系的环境里反应运作。人们不是被塑造成符合公司策略,就是逐渐发展成那样。大多数的成功管理者并不与这些事实争辩,反而更善加利用伴随聘雇关系而来的驱力、艺术及精神,即使明知在闪亮盔甲下有无法避免的裂缝也一样。

    其成功之处,在于以协助高阶主管更了解工人知道的方式,挑战了普遍的观念,譬如为何他会为主管做某些事,却不会为公司执行长做。「骑着呼啸骏马的领导者……很重要。但优秀的经理人是优秀组织的根基,」「优秀经理人是组织的黏着剂。他们令驱动高效能公司运作的人们产出成绩,并且把这些成绩相加在一起。」

    许多高阶主管,努力想要制定一个能藉由员工使公司获利的策略。通常他们归结出一个简单算式:较少的员工人数等同于较低的成本,却没有从广泛的角度考虑,生产力其实奠基于每一位成员的投入。「我认为大多数投资人都没有想过这个更重要的问题:如果专注于使每位员工的贡献最佳化,而不是寻求降低雇用员工的成本,公司能更成功吗?」

    作为少数在公司可控制范围内的获利决定因素,「创造并维持员工高度投入」是任何成功组织最重要的必要因素之一。

    知道自己该做什么

    要整顿团队朝正确目标迈进,就会面临管理者最基本、有时也最困难的挑战:如何结合个人的努力,以达成最大的总体成效。

    企业的效率,多半有赖每位成员各尽其责并合作无间,因此卓越管理的第一要素就是职掌分明。

    当员工「知道公司对我工作上的期望」时,通常就可能让实际生产力增加5%~10%,并大约减少10%~20%的工安意外。员工「知道公司对我工作上的期望」不只是讲解职务内容,而是在其它人都知道该怎么做的情况下,确实了解自己该做什么来配合,同时明白一旦情况有了变化,这些期待会如何跟着改变。

    优秀的工作团队就像爵士乐团,每一名乐手在演奏自己的乐器时,都倾听着其它人的演奏。他们越是能倾听其它人并配合着一起演奏,表现就会越好。

    许多成功的公司会变得臃肿而自满,拉大管理阶层与员工之间的距离,使得员工难以得知公司对自己的期望。高阶主管应该不断询问自己,组织各个层级的成员,是不是都各拥有一组基本且整合良好的工作责任,能让公司更进一步发展。

    高信赖度组织

    只有少数环境,会像美国海军核子动力航空母舰的甲板一样,清楚标示期望,航空母舰甲板上存在着难以计数的危险,但意外却出奇地并不常发生。类似经常要面对死亡的事,能让心智更加清晰且专注,进而产生一种独特的团队合作,可供许多危险性低的行业效法。社会学家将航空母舰的甲板视为一个「高信赖度组织」,对高信赖度组织的期待是,能在一段期间内快节奏地执行工作,并且持续不断保有这样的能力。

    许多高信赖度组织表现如此之好的原因,都跟每一位成员了解组织对自己的期望有关,并且明白自己的工作如何与团队其它成员互补。

    默契运动

    在管理领域中有一种倾向,就是假设只要每个人都有相当程度的天分,一定会产生优秀的表现。但光靠天份并不能成事,就跟在航空母舰上降落飞机不能只靠飞行员一样,团队合作很重要。当每个人都知道「如何与其它人协力完成自己的工作,让团队成就更远大的目标」,完整了解「期待为何」时,就能创造出真正的团队合作。

    对公司外部的人来说,员工投入与公司营运方式之间,最明显的相关就是顾客服务。任何遇过目中无人的空服员、不高兴的侍者或马马虎虎第四台维修员的人,都知道顾客经验与提供服务人员的工作经验密不可分。任何有幸遇到一位积极员工的人都知道,她是如何让一个粗糙的公司广告变得栩栩如生。虽然大多数的公司职员都无法掌控顾客经验,但工作团队投入程度高时获得的顾客给分,大概会高出投入程度殿底团队一二%。没有任何规定、要求或诱因,可以强迫达到那种对团队的深层情感承诺。

    种种因素总和起来,能为一个上紧发条的团队创造出令人激赏的竞争优势。当整间公司都高度投入时,这种同样发生在个人或工作团队层次的模式就会再次浮现。而且随着时间,成长速度也比同业来得快。在那些工作环境较佳的公司,百万个微小行动──在统计上无单一显着性──创造出更高的顾客给分、降低旷工时数、减少意外、促进生产力,并增加创造力,让公司成为更能获利的企业。相反地,在员工较不投入的公司,管理上的疏忽削减了团队精神,同时也带走一大块获利能力。

    工欲善其事

    「知道自己需要什么的人,就是真正在工作的人。」当公司能够确实地提供员工足够的材料和设备,他们就能把工作做好。一旦员工缺乏把工作做好的方法,因无法工作而产生的挫折感,就会接踵而来,同时员工也会因公司将其放在如此酷男的处境,而对公司心生不满。

    适当支持员工的需求,能让公司在两方面获益。从完全功能性的观点来看,拥有适当的工具可以让工作更安全、更简单,而且生产力更高。

    同样重要的,是让员工从认知里觉得,公司以他想要、需要的设备来支持他,这对员工精神上有非常大的激励。

    员工的承诺绝对不是成功的唯一因素,随着公司情况各异,员工承诺也不会是最重要的一个。引进优异的新产品、找到新生产方式、管理货币或商品风险、精进有效的营运模型,以及许多与人事策略无关的其它变量,都可能对事业的命运有着极大影响力。但是证据清楚地显示,做为少数在公司可控制范围里的获利决定因素之一,创造并维持员工高度投入,是任何成功组织里最重要的必要因素之一。高投入度带来无法经由其它管道复制的有利优势。基于这些员工承诺所导致的财务成果,没有任何管理者可以忽略自己对投资人的信托责任而忽视它。不论管理者掌管部门的技能如何,除非他关注于团队的投入程度,否则就不算是完全履行自己的责任。

    材料与设备的影响

    数据显示,最容易造成员工产生挫折感的两大主因分别是:想要在工作上有所作为,以及没有适当的资源协助完成工作。一个人是不是拥有能让他把工作做好的材料和设备,是工作压力一个最有利的指标。有三分之二的美国员工在工作上没有适当的用品补给,他们表示自己会把工作压力带回家。

    员工都是在高度期待的情况下进入企业,当他没能获得所需工具,无法达到自己的理想时,便会觉得幻想破灭。那些将材料与设备管理得最有效率的工作团队,平均比同业拥有较高的顾客参与和生产力,在工安纪录上明显较佳,员工也比较不会跳槽到其它公司。即使是在高度管制的环境之下,每一位员工的机器、办公用品与工具都相同,但满意的程度却有所差异,这是因为前线经理的投入、判断与行动有所不同。经理人应尽量让每一位员工拥有适合个别需求的设备,而当公司无法提供如此条件时,经理人也应该定期了解实际需求、讨论如何改善设备与工作环境。

    独特的天分组合

    让某人做合适的工作,或是分配某工作给适合的人,是每一位经理人所面对最复杂的问题。为了让团队能全力发挥,经理人必须协助员工把工作塑造成自己最得心应手的方式,完全融入其中,让这种理想经验的发生频率尽可能提高,进而发现自己拥有的天赋。

    确认员工最大的天分与弱点,并不代表会局限其发展。反之,那意味着每一位员工会以一种独特的方式成功,以自己独特的风格完成工作。

    员工不只是数字

    人们在建立私人关系后,就会以不同方式对待彼此。在团队中感受到自己不只是一个数字而已,就会更加努力。当员工感到无人关心时,公司的人员流动率就会高,这对公司来说是高昂的代价。

    让员工感受到「自己是团体一份子」,最简单的方式就是跟员工站在一起。透过增加工会成员人数、提供更有成就感的工作…等,就能促进公司组织的健全发展。

    真正做到适才适所,让员工适才适所,是企业最具挑战性的任务之一。卓越经理人会创造机会,让员工每天都能充分发挥所长。愈来愈多研究指出,适切结合人格特质、天分和能力,才是成功的主因,这些要件比学校教育或相关工作的经验更重要。要能早一步选出适当人才,必须养成习惯,在分派员工职务时,仔细观察职务人选的天生才能。根据员工的天分来分派职务,比一味根据员工的学历和经验,更能做到适才适所。要让团队成员充分发挥所长,就必须把适切的人选摆到合适的位置上,也就是说必须根据个别成员在工作上的志趣,让他们出任最有可能表现杰出的职务。如此一来,员工就会全心投入工作,也会打从心底想要努力工作。可能的话,要清楚向员工说明,员工要运用什么方式达成目标的,其实不重要。要让每位员工自由运用自己独特的技能和天赋,用自己的方法来完成工作。能够确实做到这一点,组织就会向前大步跃进。重点就是要让组织成员发挥长处,不是要矫正成员的短处。

    重视员工意见

    接纳员工的想法有两个好处。首先,那些想法通常是好的想法。另外,因为想法源自于员工,他们在实行时自然会比较认真。鼓励员工发表意见也能让员工更有参与感。员工的参与会透过不同管道改善公司表现,甚至还会无条件更加努力工作。

    同时还要让成员了解自己该努力的方向,单靠人才并不能缔造卓越的绩效表现,就算拥有个人表现极佳的绩效高手也没有用。即使团队成员的资质都不特出,只要懂得合作,长期下来的表现,一定会优于一群各自为政的绩效高手。要缔造出傲人的团队成就,关键就在凝聚众人的心力,并且让所有成员都把心力放在共同目标上。不过要注意的是,订定共同目标,不只是让每位成员了解自己的工作执掌而已。除了要有宣示目标的简练口号之外,还必须让成员了解以下几点:

    1、怎么让自己的工作,与其它成员的贡献相辅相成

    2、外部环境发生变化,组织会如何调整方向来因应变化

    在效能卓著的组织中,组织成员会审慎思考以上2项因素。每位成员都必须了解,在进行自己的工作时,要怎么跟其它成员相互配合,才能帮助组织达成更远大的目标。如果成员能够有这种体认,就会产生实际而紧密的团队合作。

    工作要有意义

    最近的证据显示,金钱已经丧失激励人心的主要诱因的地位。极多数的人逐渐体认到,在求得温饱后,对于增加主观幸福感而言,金钱只有些为帮助。在高投入程度团队的成员身上,很常见的是从新进员工到高阶主管,都会有人曾婉拒一份高薪工作,因为他们选择待在一家自己支持其信念的公司,可以与相处愉快的伙伴一起做更多有意义的事。只要一个人相信自己所做的有意义,对心理甚至生理上的健康来说都很重要。没有任何一项工作向来就毫无意义。有些情况会使得最重要的角色显得渺小,或让很难堪的工作益处匪浅。

    要让团队成员充分发挥所长,就必须把适切的人选摆到合适的位置上,也就是说必须根据个别成员在工作上的志趣,让他们出任最有可能表现杰出的职务。

    提供学习成长的机会,卓越经理人很清楚,成员渴望能够在工作中学习、成长。这些经理人会营造出双赢的条件,让成员负责极具挑战性的工作,这些工作能够为组织带来很大的益处。要注意的是,提供学习和成长的机会,不一定都得透过正式训练的方式,也不一定要员工与导师密切合作。只要让员工有机会担负新的责任,一样可以达成同样的效果。另外也可以让员工透过非正式的机会,学习如何做好公司里其它职务的工作。这些学习机会在当时看来可能并不重要,但是再加上其它各种在公司里接触到的状况,就可以让员工了解,他们不必永远待在同样的职务上。这能让员工明白,个人要能提升、职涯要能发展,关键就在于留在公司,善用公司将来提供给他们的机会。想要留住绩优员工,这会是相当有帮助的作法。

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